Donella Meadows - Lugares para intervenir en un sistema

Fuente: Donella Meadows Project ~Por Donella Meadows Project - Año 1999

Quienes se dedican al análisis de sistemas creen firmemente en los "puntos de intervención". Estos son lugares dentro de un sistema complejo (una corporación, una economía, un organismo vivo, una ciudad, un ecosistema) donde un pequeño cambio en un elemento puede producir grandes cambios en todo.

Esta idea no es exclusiva del análisis de sistemas; está arraigada en la leyenda. La solución mágica, la fórmula infalible, la cura milagrosa, el pasaje secreto, la contraseña mágica, el héroe que cambia el curso de la historia. La manera casi sin esfuerzo de superar grandes obstáculos. No solo queremos creer que existen puntos de intervención, sino que queremos saber dónde están y cómo alcanzarlos. Los puntos de intervención son puntos de poder.

La comunidad de análisis de sistemas tiene mucha tradición sobre los puntos de intervención. Quienes nos formamos con el gran Jay Forrester en el MIT hemos asimilado una de sus historias favoritas. «La gente sabe intuitivamente dónde están los puntos de intervención», dice. «Una y otra vez he analizado una empresa y he descubierto un punto de influencia: en la política de inventario, por ejemplo, o en la relación entre la fuerza de ventas y la fuerza productiva, o en la política de personal. Luego he ido a la empresa y he descubierto que ya se le presta mucha atención a ese punto. ¡Todos se esfuerzan por impulsarlo en la dirección equivocada!».

El ejemplo clásico de esa intuición fue mi propia introducción al análisis de sistemas, el modelo mundial. A petición del Club de Roma, que debía mostrar cómo se relacionan los principales problemas globales —pobreza y hambre, destrucción ambiental, agotamiento de recursos, deterioro urbano, desempleo— y cómo podrían resolverse, Forrester creó un modelo informático y llegó a un punto clave claro¹ ^: el crecimiento. No solo el crecimiento demográfico, sino también el crecimiento económico. El crecimiento tiene costes además de beneficios, y normalmente no tenemos en cuenta los costes —entre los que se incluyen la pobreza y el hambre, la destrucción ambiental, etc.— ¡toda la lista de problemas que intentamos resolver con el crecimiento! Lo que se necesita es un crecimiento mucho más lento, tipos de crecimiento muy diferentes y, en algunos casos, ningún crecimiento o un crecimiento negativo.

Los líderes mundiales están, con razón, centrados en el crecimiento económico como la solución a prácticamente todos los problemas, pero están empujando con todas sus fuerzas en la dirección equivocada.

Otro de los clásicos de Forrester fue su estudio sobre la dinámica urbana, publicado en 1969, que demostró que la vivienda social subvencionada es un factor clave2. Cuanto menos haya, mejor le irá a la ciudad, incluso a sus habitantes de bajos ingresos. Este modelo surgió en un momento en que la política nacional dictaba proyectos masivos de vivienda social, y Forrester fue objeto de burlas. Ahora, esos proyectos están siendo demolidos en numerosas ciudades.

Contraintuitivo. Así describe Forrester los sistemas complejos. Los puntos de influencia no son intuitivos. O, si lo son, los usamos intuitivamente al revés, empeorando sistemáticamente los problemas que intentamos resolver.

Los analistas de sistemas que conozco no han encontrado fórmulas rápidas ni sencillas para hallar los puntos de intervención. Cuando estudiamos un sistema, solemos descubrir dónde se encuentran. ¿Pero un sistema nuevo que nunca hemos visto? Bueno, nuestra intuición no está tan desarrollada. Denos unos meses o años y lo averiguaremos. Y sabemos por experiencia propia que, debido a la falta de intuición, cuando descubrimos los puntos de influencia del sistema, casi nadie nos creerá.

Resulta muy frustrante, sobre todo para quienes anhelamos no solo comprender sistemas complejos, sino también hacer que el mundo funcione mejor.

Un día, estaba en una reunión sobre cómo mejorar el funcionamiento del mundo; en realidad, era una reunión sobre cómo el nuevo régimen de comercio global, el TLCAN, el GATT y la Organización Mundial del Comercio, probablemente empeoraría las cosas. Cuanto más escuchaba, más me inquietaba. «¡Este es un sistema nuevo y enorme que están inventando!», me dije. «No tienen ni la más mínima idea de cómo se comportará esta compleja estructura», me respondí. «Casi con toda seguridad, es un ejemplo de cómo están llevando el sistema en la dirección equivocada: ¡está orientado al crecimiento, al crecimiento a cualquier precio! Y las medidas de control de las que hablan estos amables liberales para combatirlo —pequeños ajustes de parámetros, débiles mecanismos de retroalimentación negativa— ¡son insignificantes!».

De repente, sin saber muy bien qué estaba pasando, me levanté, me dirigí a la pizarra, lo lancé a una página en blanco y escribí:

LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA

(en orden creciente de efectividad)

9. Constantes, parámetros, números (subsidios, impuestos, estándares).

8. Regulación de bucles de retroalimentación negativa.

7. Impulso de bucles de retroalimentación positiva.

6. Flujos materiales y nodos de intersección material.

5. Flujos de información.

4. Las reglas del sistema (incentivos, castigos, restricciones).

3. La distribución del poder sobre las reglas del sistema.

2. Los objetivos del sistema.

1. La mentalidad o paradigma del que surge el sistema: sus objetivos, estructura de poder, reglas, su cultura.

Todos los presentes en la reunión parpadearon sorprendidos, incluyéndome a mí. «¡Eso es brillante!», exclamó alguien. «¿Eh?», dijo otra persona.

Me di cuenta de que tenía mucho que explicar.

También tuve mucho en qué pensar. Como suele ocurrir con las ideas que se me ocurren de forma impulsiva, esta lista no estaba precisamente bien razonada. Al empezar a compartirla con otros, especialmente con analistas de sistemas que tenían sus propias listas y con activistas que querían usarla de inmediato, surgieron preguntas y comentarios que me obligaron a replantearla, añadir y eliminar elementos, cambiar el orden y añadir advertencias.

En un momento repasaré la lista que elaboré, explicaré la jerga, daré ejemplos y excepciones. El propósito de esta introducción es presentar la lista con humildad y dejar espacio para su evolución. Lo que surgió en mí ese día fue el resultado de décadas de análisis riguroso de diversos sistemas, realizado por personas muy inteligentes. Pero los sistemas complejos son, precisamente, complejos. Es peligroso generalizar sobre ellos. Lo que están a punto de leer es un trabajo en progreso. No es una receta para encontrar puntos de influencia, sino una invitación a reflexionar de forma más amplia sobre el cambio sistémico.

Aquí, a la luz de un amanecer más fresco, presentamos una lista revisada:

LUGARES PARA INTERVENIR EN UN SISTEMA

(en orden creciente de efectividad)

12. Constantes, parámetros, números (como subsidios, impuestos, estándares).

11. Los tamaños de los amortiguadores y otras existencias estabilizadoras, en relación con sus flujos.

10. La estructura de las existencias y flujos materiales (como redes de transporte, estructuras de edad de la población).

9. Las duraciones de las demoras, en relación con la tasa de cambio del sistema.

8. La fuerza de los bucles de retroalimentación negativa, en relación con los impactos que intentan corregir.

7. La ganancia en torno a impulsar bucles de retroalimentación positiva.

6. La estructura de los flujos de información (quién tiene y quién no tiene acceso a la información).

5. Las reglas del sistema (como incentivos, castigos, restricciones).

4. El poder de agregar, cambiar, evolucionar o autoorganizar la estructura del sistema.

3. Los objetivos del sistema.

2. La mentalidad o paradigma del que surge el sistema: sus objetivos, estructura, reglas, demoras, parámetros.

1. El poder de trascender paradigmas.

Para explicar parámetros, existencias, retrasos, flujos, retroalimentación, etc., necesito comenzar con un diagrama básico.

El “estado del sistema” se refiere a cualquier elemento relevante: la cantidad de agua almacenada en la presa, la cantidad de madera aprovechable en el bosque, el número de habitantes, el dinero en el banco, etc. Los estados del sistema suelen ser elementos físicos, pero también pueden ser inmateriales: la autoconfianza, el grado de confianza en los funcionarios públicos, la percepción de seguridad en un barrio.

Generalmente, las entradas de agua incrementan las existencias y las salidas las disminuyen. Los depósitos aumentan el dinero en el banco; los retiros lo disminuyen. El caudal del río y la lluvia elevan el nivel del agua detrás de la presa; la evaporación y la descarga a través del aliviadero lo reducen. Los nacimientos y las inmigraciones aumentan la población; las muertes y las emigraciones la disminuyen. La corrupción política disminuye la confianza en los funcionarios públicos; la experiencia de un gobierno que funciona bien la aumenta.

En la medida en que esta parte del sistema consiste en existencias y flujos físicos —que son la base de cualquier sistema—, obedece a las leyes de conservación y acumulación. Su dinámica se comprende fácilmente si se entiende una bañera con agua (el estado del sistema), un grifo que abre y un desagüe que abre. Si el caudal de entrada es mayor que el de salida, la cantidad de agua aumenta gradualmente. Si el caudal de salida es mayor que el de entrada, la cantidad de agua disminuye gradualmente. La lenta respuesta del nivel del agua ante posibles cambios bruscos en las válvulas de entrada y salida es típica: los flujos tardan en acumularse, al igual que el agua tarda en llenarse o vaciarse de la bañera.

El resto del diagrama contiene la información que provoca los cambios en los flujos, los cuales, a su vez, modifican las existencias. Si vas a tomar un baño, tienes en mente el nivel de agua deseado. Tapas el desagüe, abres el grifo y esperas hasta que el agua suba al nivel elegido (hasta que la diferencia entre el estado deseado y el estado real del sistema sea cero). Luego, cierras el grifo.

Si al entrar en la bañera descubres que has subestimado el volumen de agua y estás a punto de que se desborde, puedes abrir el desagüe durante un rato, hasta que el agua baje al nivel deseado.

Se trata de dos bucles de retroalimentación negativa, o bucles correctores, uno que controla la entrada y otro la salida. Puedes usar cualquiera de ellos, o ambos, para llevar el nivel del agua al nivel deseado. Observa que ni el objetivo ni las conexiones de retroalimentación son visibles en el sistema. Si fueras un extraterrestre intentando averiguar por qué se llena y se vacía la bañera, tardarías un tiempo en darte cuenta de que hay un objetivo invisible y un proceso de medición de discrepancias en la mente de la criatura que manipula los grifos. Pero si observaras el tiempo suficiente, podrías descubrirlo.

Hasta ahora, todo muy sencillo. Ahora, consideremos que tienes dos grifos, uno de agua caliente y otro de agua fría, y que además debes ajustar otro factor del sistema: la temperatura. Supongamos que la entrada de agua caliente está conectada a una caldera en el sótano, cuatro pisos más abajo, por lo que no responde con rapidez. Y tú te miras al espejo con caras raras o te distraes leyendo las instrucciones sin prestar atención al nivel del agua. Y, por supuesto, la tubería de entrada está conectada a un depósito en algún lugar, que a su vez está conectado a todo el ciclo hidrológico planetario. El sistema empieza a volverse complejo, realista e interesante.

Imagina que la bañera es tu cuenta corriente. Escribe cheques, haz depósitos, añade un grifo que gotea un poco de interés y un desagüe especial que te deja sin fondos si alguna vez se agota. Conecta tu cuenta con otras mil y deja que el banco cree préstamos en función de tus depósitos combinados y fluctuantes, enlaza mil de esos bancos en un sistema de reserva federal, y empezarás a ver cómo simples flujos y existencias, conectados entre sí, conforman sistemas demasiado complejos para comprenderlos.

Por eso los puntos de influencia no son intuitivos. Y con esto basta de teoría de sistemas para pasar a la lista.

12. Constantes, parámetros, números (subsidios, impuestos, estándares).

En la jerga de sistemas, "parámetros" se refiere a los valores numéricos que determinan la magnitud de una discrepancia y la velocidad de apertura y cierre de cada grifo. Quizás el grifo gira con dificultad, por lo que tarda en salir agua o en cerrarse. Quizás el desagüe está obstruido y solo permite un flujo mínimo, independientemente de su apertura. Quizás el grifo puede suministrar agua con la fuerza de una manguera de bomberos. Estas consideraciones se basan en valores numéricos, algunos de los cuales son fijos e inmutables, pero la mayoría son puntos de intervención frecuentes.

Consideremos la deuda nacional. Es como una bañera negativa, un pozo sin fondo. La velocidad a la que se hunde se denomina déficit anual. Los ingresos fiscales la hacen aumentar, los gastos públicos la hacen disminuir. El Congreso y el presidente dedican la mayor parte de su tiempo a debatir sobre los numerosos parámetros que regulan la recaudación de impuestos y el gasto público. Dado que estos parámetros nos afectan directamente a nosotros, los votantes, se trata de cuestiones con una fuerte carga política. Sin embargo, a pesar de toda la controversia, y sin importar qué partido esté en el poder, el pozo sin fondo lleva años hundiéndose, aunque a ritmos diferentes.

Para regular la contaminación del aire que respiramos, el gobierno establece parámetros denominados estándares de calidad del aire ambiente. Para asegurar la conservación de los bosques (o el flujo de dinero a las empresas madereras), fija los límites de tala anuales permitidos. Las corporaciones ajustan parámetros como los salarios y los precios de sus productos, siempre con la vista puesta en maximizar sus ganancias.

La cantidad de tierra que reservamos para la conservación. El salario mínimo. Cuánto gastamos en investigación sobre el SIDA o en bombarderos furtivos. La comisión que el banco cobra de tu cuenta. Todos estos son parámetros, ajustes a los grifos. Lo mismo ocurre, por cierto, con despedir gente y contratar a gente nueva, incluidos los políticos. Poner manos diferentes en los grifos puede cambiar la velocidad a la que giran, pero si son los mismos grifos de siempre, conectados al mismo sistema de siempre, controlados por la misma información, los mismos objetivos y las mismas reglas de siempre, el sistema no va a cambiar mucho. Elegir a Bill Clinton fue sin duda diferente a elegir a George Bush, pero no tan diferente, dado que todos los presidentes están conectados al mismo sistema político. (Cambiar la forma en que fluye el dinero en ese sistema marcaría una diferencia mucho mayor, pero me estoy adelantando con esta lista).

Los parámetros son lo último en mi lista de intervenciones poderosas. Es como perder el tiempo con los detalles o reorganizar las sillas de cubierta del Titanic. Probablemente el 90, no, el 95, no, el 99 por ciento de nuestra atención se centra en los parámetros, pero no tienen mucha influencia.

No es que los parámetros no sean importantes; pueden serlo, sobre todo a corto plazo y para quien se encuentra directamente inmerso en el flujo. La gente se preocupa profundamente por los parámetros y libra intensas batallas por ellos. Pero RARA VEZ MODIFICAN EL COMPORTAMIENTO. Si el sistema está crónicamente estancado, los cambios en los parámetros rara vez lo reactivan. Si es extremadamente variable, no suelen estabilizarlo. Si está creciendo sin control, no lo detienen.

Por mucho que limitemos las contribuciones a las campañas electorales, eso no limpia la política. Las manipulaciones de la Reserva Federal sobre los tipos de interés no han hecho desaparecer los ciclos económicos. (Siempre lo olvidamos durante las épocas de auge y nos sorprendemos muchísimo con las recesiones). Tras décadas con las normas de contaminación atmosférica más estrictas del mundo, el aire de Los Ángeles está menos contaminado, pero no está limpio. Invertir más en policía no hace desaparecer la delincuencia.

Dado que voy a presentar algunos ejemplos donde los parámetros SÍ son puntos de influencia, permítanme hacer una aclaración importante. Los parámetros se convierten en puntos de influencia cuando entran en rangos que desencadenan alguno de los elementos superiores de esta lista. Por ejemplo, las tasas de interés o las tasas de natalidad controlan las ganancias en torno a los ciclos de retroalimentación positiva. Los objetivos del sistema son parámetros que pueden marcar una gran diferencia. A veces, un sistema llega a un punto de caos, donde el más mínimo cambio en un número puede llevarlo del orden a lo que parece ser un desorden total.

Estos valores críticos no son tan comunes como la gente cree. La mayoría de los sistemas han evolucionado o están diseñados para mantenerse muy por encima de los rangos de parámetros críticos. En general, no vale la pena el esfuerzo invertido en obtenerlos.

Aquí hay una historia que un amigo me envió por Internet para ilustrar ese punto: ³

Cuando me convertí en propietario, dediqué mucho tiempo y energía a intentar averiguar cuál sería un alquiler "justo" que cobrar.

Intenté tener en cuenta todas las variables, incluidos los ingresos relativos de mis inquilinos, mis propios ingresos y necesidades de flujo de efectivo, qué gastos eran de mantenimiento y cuáles eran gastos de capital, la parte del capital frente a la parte de los intereses de los pagos de la hipoteca, cuánto valía mi trabajo en la casa, etc.

No conseguí absolutamente nada. Finalmente, acudí a una experta en asesoramiento financiero. Me dijo: «Actúas como si existiera una línea muy delgada en la que el alquiler es justo, y por encima de ese límite el inquilino sale perjudicado y por debajo del mismo, tú sales perjudicado. De hecho, existe una amplia zona gris en la que tanto tú como el inquilino obtenéis un buen trato, o al menos uno justo. Deja de preocuparte y sigue con tu vida».

11. El tamaño de las reservas y otros depósitos estabilizadores, en relación con sus flujos.

Imagina una bañera enorme con entradas y salidas lentas. Ahora piensa en una pequeña con corrientes muy rápidas. Esa es la diferencia entre un lago y un río. Se oye hablar mucho más a menudo de inundaciones catastróficas en ríos que en lagos, porque las reservas de agua grandes, en relación con su caudal, son más estables que las pequeñas. En química y otros campos, una reserva grande y estabilizadora se conoce como amortiguador.

El poder estabilizador de las reservas de agua es la razón por la que guardamos el dinero en el banco en lugar de vivir de las monedas sueltas. Es la razón por la que las tiendas mantienen inventario en lugar de pedir más productos justo cuando los clientes se llevan los antiguos. Es la razón por la que necesitamos mantener una población reproductora superior a la mínima de una especie en peligro de extinción. Los suelos del este de Estados Unidos son más sensibles a la lluvia ácida que los del oeste, porque carecen de grandes reservas de calcio para neutralizar el ácido.

A menudo se puede estabilizar un sistema aumentando la capacidad de un búfer (zona de amortiguación o protección). ⁴ Pero si un búfer es demasiado grande, el sistema se vuelve inflexible. El sistema reacciona con demasiada lentitud. Y los grandes búferes de cierto tipo, como los depósitos de agua o los inventarios, cuestan mucho de construir o mantener. Las empresas inventaron los inventarios justo a tiempo porque la vulnerabilidad ocasional a las fluctuaciones o los errores es más barata (al menos para ellas) que ciertos costos de inventario constantes, y porque los inventarios pequeños o casi nulos permiten una respuesta más flexible a la demanda cambiante.

Modificar el tamaño de las zonas de amortiguación puede tener un efecto, a veces casi mágico. Sin embargo, estas zonas suelen ser entidades físicas, difíciles de cambiar. La capacidad de absorción de ácido de los suelos del este no constituye un factor determinante para mitigar los daños causados ​​por la lluvia ácida. La capacidad de almacenamiento de una presa está, literalmente, fijada en hormigón. Por lo tanto, no he priorizado las zonas de amortiguación entre los factores que pueden influir en los daños.

10. La estructura de las existencias y flujos de materiales y los nodos de intersección (como redes de transporte, estructuras de edad de la población, flujo de nitrógeno a través del suelo).

La estructura de la red vial, las tuberías, los flujos y su disposición física pueden tener un efecto enorme en el funcionamiento del sistema. Cuando se diseñó el sistema de carreteras húngaro de manera que todo el tráfico que va de un extremo a otro del país tuviera que pasar por el centro de Budapest, esto tuvo un gran impacto en la contaminación del aire y en los retrasos en los desplazamientos, problemas que no se solucionan fácilmente con dispositivos de control de la contaminación, semáforos o límites de velocidad.

La única forma de arreglar un sistema mal diseñado es reconstruirlo, si es posible. Amory Lovins hace maravillas en el ahorro de energía enderezando tuberías dobladas y agrandando las que son demasiado pequeñas. Si le permitiéramos modernizar energéticamente todos los edificios del país, podríamos cerrar al menos la mitad de nuestras centrales eléctricas.

Pero a menudo la reconstrucción física es el cambio más lento y costoso que se puede realizar en un sistema. Algunas estructuras de existencias y flujos son simplemente inmutables. El aumento demográfico del baby boom en Estados Unidos primero ejerció presión sobre el sistema de educación primaria, luego sobre las escuelas secundarias, después sobre las universidades, luego sobre el empleo y la vivienda, y ahora nos preparamos para su jubilación. No hay mucho que podamos hacer al respecto, porque los niños de cinco años se convierten en niños de seis años, y los de sesenta y cuatro años en personas de sesenta y cinco años de forma predecible e imparable. Lo mismo puede decirse de la vida útil de las moléculas destructivas de CFC en la capa de ozono, de la velocidad a la que los contaminantes se eliminan de los acuíferos, del hecho de que una flota de automóviles ineficiente tarda entre 10 y 20 años en renovarse.

La estructura física es crucial en un sistema, pero rara vez constituye un punto de intervención, ya que modificarla rara vez es rápido o sencillo. El punto de intervención reside en un diseño adecuado desde el principio. Una vez construida la estructura, el punto de intervención radica en comprender sus limitaciones y cuellos de botella, utilizarla con la máxima eficiencia y evitar fluctuaciones o expansiones que sobrecarguen su capacidad.

9. La duración de los retrasos, en relación con la tasa de cambios del sistema.

¿Recuerdan aquella bañera del cuarto piso que mencioné, con el calentador de agua en el sótano? De hecho, una vez viví una experiencia similar en un viejo hotel de Londres. Ni siquiera era una bañera, era una ducha, sin ningún tipo de sistema de compensación de temperatura. El agua tardaba al menos un minuto en calentarse al abrir el grifo. Imagínense cómo era mi ducha.

Exacto, oscilaciones de calor a frío y viceversa, salpicadas de palabrotas.

Los retrasos en los bucles de retroalimentación son determinantes críticos del comportamiento del sistema. Son causas comunes de oscilaciones. Si se intenta ajustar el estado de un sistema a un objetivo, pero solo se recibe información tardía sobre dicho estado, se producirán sobreajustes y subajustes. Lo mismo ocurre si la información es oportuna, pero la respuesta no lo es. Por ejemplo, se necesitan varios años para construir una central eléctrica, y luego esa central dura, digamos, treinta años. Estos retrasos imposibilitan la construcción del número exacto de centrales para satisfacer una demanda que cambia rápidamente. Incluso con un esfuerzo inmenso en la previsión, casi todas las industrias eléctricas del mundo experimentan largas oscilaciones entre sobrecapacidad y subcapacidad. Un sistema simplemente no puede responder a cambios a corto plazo cuando tiene retrasos a largo plazo. Por eso, un sistema masivo de planificación centralizada, como la Unión Soviética o General Motors, necesariamente funciona mal.

Como sabemos que son importantes, quienes trabajamos en sistemas vemos retrasos por todas partes. El retraso entre el momento en que se vierte un contaminante en la tierra y el momento en que se filtra a las aguas subterráneas. El retraso entre el nacimiento de un niño y el momento en que está listo para tener hijos. El retraso entre la primera prueba exitosa de una nueva tecnología y el momento en que esa tecnología se implementa en toda la economía. El tiempo que tarda un precio en ajustarse a un desequilibrio entre la oferta y la demanda.

Un retraso en un proceso de retroalimentación es crítico EN RELACION CON LAS TASAS DE CAMBIO (crecimiento, fluctuación, decrecimiento) EN LAS ACCIONES QUE EL BUCLE DE RETROALIMENTACION INTENTA CONTROLAR. Los retrasos demasiado cortos provocan una reacción exagerada, un círculo vicioso, oscilaciones amplificadas por la brusquedad de la respuesta. Los retrasos demasiado largos provocan oscilaciones amortiguadas, sostenidas o explosivas, según su duración. En casos extremos, generan caos. Los retrasos excesivos en un sistema con un umbral, un punto de peligro, un rango más allá del cual puede producirse un daño irreversible, provocan sobreimpulso y colapso.

Consideraría la duración de los retrasos como un punto clave, salvo por el hecho de que no suelen ser fáciles de modificar. Las cosas llevan el tiempo que tienen que llevar. No se puede hacer mucho con respecto al tiempo de construcción de una obra importante, el tiempo de desarrollo de un niño o la tasa de crecimiento de un bosque. Generalmente es más fácil RALENTIZAR EL RITMO DE CAMBIO, de modo que los inevitables retrasos no causen tantos problemas. Por eso, las tasas de crecimiento ocupan un lugar más alto en la lista de puntos clave que los tiempos de retraso.

Por eso, en el modelo mundial de Forrester, ralentizar el crecimiento económico representa un punto de intervención más importante que acelerar el desarrollo tecnológico o aumentar la libertad de precios en el mercado. Estos últimos son intentos de acelerar el ritmo de ajuste. Sin embargo, el capital físico mundial —sus fábricas y calderas, las manifestaciones concretas de sus tecnologías de trabajo— solo puede cambiar a un ritmo determinado, incluso ante nuevos precios o nuevas ideas; y ni los precios ni las ideas cambian instantáneamente, ni siquiera a través de una cultura global. Resulta más ventajoso ralentizar el sistema para que las tecnologías y los precios puedan adaptarse, que ignorar las demoras.

Pero si existe un retraso en tu sistema que se puede corregir, cambiarlo puede tener grandes repercusiones. ¡Cuidado! ¡Asegúrate de cambiarlo en la dirección correcta! (Por ejemplo, el gran impulso para reducir los retrasos en la información y las transferencias de dinero en los mercados financieros solo puede provocar fluctuaciones extremas).

8. La fuerza de los bucles de retroalimentación negativa, en relación con los impactos que intentan corregir.

Ahora estamos empezando a pasar de la parte física del sistema a las partes de información y control, donde se puede obtener mayor influencia o apalancamiento.

Los bucles de retroalimentación negativa son omnipresentes en los sistemas. La naturaleza los desarrolla y los humanos los inventan como mecanismos de control para mantener estados importantes del sistema dentro de límites seguros. Un ejemplo clásico es el bucle del termostato. Su propósito es mantener el estado del sistema denominado "temperatura ambiente" relativamente constante en un nivel deseado. Todo bucle de retroalimentación negativa necesita un objetivo (la configuración del termostato), un dispositivo de monitoreo y señalización para detectar desviaciones de dicho objetivo (el termostato) y un mecanismo de respuesta (la caldera o el aire acondicionado, ventiladores, tuberías de calor, combustible, etc.).

Un sistema complejo suele tener numerosos mecanismos de retroalimentación negativa que puede activar, lo que le permite autocorregirse ante diferentes condiciones e impactos. Algunos de estos mecanismos pueden permanecer inactivos la mayor parte del tiempo —como el sistema de refrigeración de emergencia en una central nuclear o la capacidad del cuerpo para sudar o temblar y mantener la temperatura—, pero su presencia es fundamental para el buen funcionamiento del sistema a largo plazo.

Uno de los grandes errores que cometemos es eliminar estos mecanismos de respuesta ante emergencias porque no se usan con frecuencia y parecen costosos. A corto plazo, esto no tiene ningún efecto. A largo plazo, reducimos drásticamente el rango de condiciones en las que el sistema puede sobrevivir. Una de las maneras más dolorosas en que lo hacemos es invadiendo los hábitats de especies en peligro de extinción. Otra es invadiendo nuestro propio tiempo para el descanso, la recreación, la socialización y la meditación.

La “fortaleza” de un bucle negativo —su capacidad para mantener el stock asignado en o cerca de su objetivo— depende de la combinación de todos sus parámetros y vínculos: la precisión y rapidez del monitoreo, la rapidez y potencia de la respuesta, y la inmediatez y magnitud de los flujos correctivos. A veces, existen puntos de intervención en este proceso.

Tomemos como ejemplo los mercados, esos sistemas de retroalimentación negativa que los economistas casi veneran; y que, en efecto, pueden ser maravillas de autocorrección, ya que los precios varían para moderar la oferta y la demanda y mantenerlas en equilibrio. Cuanto más claro, inequívoco, oportuno y veraz sea el precio —la información clave que comunica tanto a productores como a consumidores—, mejor funcionarán los mercados. Los precios que reflejen los costos totales indicarán a los consumidores cuánto pueden permitirse realmente y recompensarán a los productores eficientes. Las empresas y los gobiernos, por supuesto, se sienten fatalmente atraídos por el poder de influencia de los precios, empujándolo deliberadamente en la dirección equivocada mediante subsidios, medidas correctivas, externalidades, impuestos y otras formas de confusión.

Estas personas intentan debilitar la influencia de las señales del mercado manipulando la información a su favor. La clave está en impedir que lo hagan. De ahí la necesidad de leyes antimonopolio, leyes de transparencia publicitaria, intentos de internalizar los costos (como los impuestos a la contaminación), la eliminación de subsidios perversos y otras medidas para garantizar la igualdad de condiciones en el mercado.

Ninguno de estos sistemas prospera hoy en día, debido al debilitamiento de otro conjunto de mecanismos de retroalimentación negativa: los de la democracia. Este magnífico sistema se creó para establecer una retroalimentación autorreguladora entre el pueblo y su gobierno. El pueblo, informado sobre las acciones de sus representantes electos, responde votando para que estos sean reelegidos o destituidos. El proceso depende del flujo libre, completo e imparcial de información entre el electorado y los líderes. Se invierten miles de millones de dólares para limitar, sesgar y controlar dicho flujo. Si se otorga a quienes desean distorsionar las señales de precios del mercado el poder de sobornar a los líderes gubernamentales, y si los canales de comunicación se convierten en socios corporativos con intereses propios, ninguno de los mecanismos de retroalimentación negativa necesarios funciona correctamente. Tanto el mercado como la democracia se erosionan.

La fuerza de un bucle de retroalimentación negativa es importante EN RELACIÓN CON EL IMPACTO QUE SE PRETENDE CORREGIR. Si el impacto aumenta, las retroalimentaciones también deben reforzarse. Un termostato puede funcionar bien en un día frío de invierno, pero si se abren todas las ventanas, su capacidad correctiva fallará. La democracia funcionaba mejor antes de la llegada del poder manipulador de las comunicaciones masivas centralizadas. Los controles tradicionales sobre la pesca eran suficientes hasta que la detección por radar, las redes de deriva y otras tecnologías permitieron que unos pocos actores exterminaran las poblaciones de peces. El poder de la gran industria exige el poder del gobierno para controlarla; una economía global hace necesarios un gobierno global y regulaciones globales.

Aquí se presentan algunos ejemplos de cómo reforzar los controles de retroalimentación negativa para mejorar la capacidad de autocorrección de un sistema:

• La medicina preventiva, el ejercicio y una buena nutrición fortalecen la capacidad del cuerpo para combatir las enfermedades.

• Manejo integrado de plagas para fomentar los depredadores naturales de las plagas de los cultivos,

• la Ley de Libertad de Información para reducir el secreto gubernamental,

• sistemas de monitoreo para informar sobre daños ambientales,

• protección para los denunciantes,

• Tasas de impacto, impuestos sobre la contaminación y fianzas de cumplimiento para recuperar los costos públicos externalizados de los beneficios privados.

7. La ventaja de impulsar bucles de retroalimentación positiva.

Un bucle de retroalimentación negativa se autocorrige; un bucle de retroalimentación positiva se autorrefuerza. Cuanto más funciona, más poder gana para seguir funcionando. Cuantas más personas contraen la gripe, más infectan a otras personas. Cuantos más bebés nacen, más personas crecen y tienen bebés. Cuanto más dinero tienes en el banco, más intereses ganas, más dinero tienes en el banco. Cuanto más se erosiona el suelo, menos vegetación puede soportar, menos raíces y hojas para suavizar la lluvia y la escorrentía, más se erosiona el suelo. Cuantos más neutrones de alta energía hay en la masa crítica, más chocan con los núcleos y generan más.

Los bucles de retroalimentación positiva son fuentes de crecimiento, explosión, erosión y colapso en los sistemas. Un sistema con un bucle positivo descontrolado terminará por autodestruirse. Por eso son tan pocos. Generalmente, un bucle negativo se activará tarde o temprano. La epidemia se quedará sin personas infectables, o la gente tomará medidas cada vez más enérgicas para evitar el contagio. La tasa de mortalidad aumentará hasta igualar la tasa de natalidad, o la gente verá las consecuencias del crecimiento demográfico descontrolado y tendrá menos hijos. El suelo se erosionará hasta llegar a la roca madre, y después de un millón de años la roca madre se desmoronará en tierra nueva, o la gente dejará de sobrepastorear, construirá diques, plantará árboles y detendrá la erosión.

En todos esos ejemplos, el primer resultado es lo que sucederá si el ciclo positivo sigue su curso, el segundo es lo que sucederá si se interviene para reducir su poder de auto-multiplicación. Reducir la ganancia en torno a un ciclo positivo —ralentizar su crecimiento— suele ser un punto de influencia más poderoso en los sistemas que fortalecer los ciclos negativos, y mucho más preferible a dejar que el ciclo positivo continúe.

En el modelo mundial, las tasas de crecimiento demográfico y económico son puntos de inflexión, ya que ralentizarlas permite que los numerosos ciclos negativos, a través de la tecnología, los mercados y otras formas de adaptación (todas ellas con sus límites y demoras), tengan tiempo para funcionar. Es como frenar el coche cuando se conduce demasiado rápido, en lugar de exigir frenos más eficaces o avances técnicos en la dirección.

Otro ejemplo: en la sociedad existen numerosos ciclos de retroalimentación positiva que recompensan a los ganadores de una competencia con los recursos necesarios para obtener aún mayores beneficios la próxima vez. Los expertos en sistemas los denominan ciclos de «éxito para los exitosos». Los ricos cobran intereses; los pobres los pagan. Los ricos contratan contadores y presionan a los políticos para que reduzcan sus impuestos; los pobres no pueden. Los ricos les dan a sus hijos herencias y una buena educación; los niños pobres se ven perjudicados. Los programas contra la pobreza son ciclos negativos débiles que intentan contrarrestar estos ciclos positivos fuertes. Sería mucho más efectivo debilitar los ciclos positivos. Ese es el objetivo del impuesto progresivo sobre la renta, el impuesto sobre la herencia y los programas de educación pública universal de alta calidad. (Si los ricos pueden comprar al gobierno y debilitar, en lugar de fortalecer, las medidas gubernamentales, el gobierno, en lugar de equilibrar los ciclos de «éxito para los exitosos», se convierte simplemente en otro instrumento para reforzarlos).

El comportamiento más interesante que pueden desencadenar los ciclos positivos que cambian rápidamente es el caos. Este comportamiento impredecible, irrepetible y, sin embargo, limitado, se produce cuando un sistema empieza a cambiar mucho más rápido de lo que sus ciclos negativos pueden reaccionar. Por ejemplo, si se sigue aumentando la tasa de crecimiento del capital en el modelo mundial, eventualmente se llega a un punto en el que un pequeño incremento adicional hará que la economía pase de un crecimiento exponencial a una oscilación. Otro pequeño aumento intensifica la oscilación. Y tan solo un pequeño impulso más la lleva al caos.

No espero que la economía mundial se vuelva caótica pronto (al menos no por ese motivo). Ese comportamiento solo se da en rangos de parámetros poco realistas, equivalentes a duplicar el tamaño de la economía en un año. Sin embargo, los sistemas del mundo real pueden volverse caóticos si algún componente puede crecer o disminuir muy rápidamente. Por ejemplo, poblaciones de bacterias o insectos que se reproducen rápidamente, epidemias altamente infecciosas, burbujas especulativas descontroladas en los sistemas monetarios o flujos de neutrones en las centrales nucleares. Estos sistemas son difíciles de controlar, y el control debe implicar la ralentización de las retroalimentaciones positivas.

En sistemas más comunes, busque puntos de influencia en torno a las tasas de natalidad, las tasas de interés, las tasas de erosión, los ciclos de "éxito para los exitosos", cualquier lugar donde cuanto más se tiene de algo, mayor es la posibilidad de tener más.

6. La estructura de los flujos de información (quién tiene acceso a la información y quién no).

Según cuenta la historia, existía una urbanización de casas idénticas, salvo que, por alguna razón, el contador del medidor eléctrico de algunas estaba instalado en el sótano y el de otras en el recibidor, donde los residentes podían verlo constantemente, girando más rápido o más lento según su consumo. Sin ningún otro cambio y con precios idénticos, el consumo eléctrico era un 30% menor en las casas donde el contador estaba en el recibidor.

A los expertos en sistemas nos encanta esa historia porque es un ejemplo de un punto de gran influencia en la estructura de información del sistema. No se trata de un ajuste de parámetros, ni de un fortalecimiento o debilitamiento de un bucle existente. Es un NUEVO BUCLE que proporciona retroalimentación a un lugar al que antes no llegaba.

Un ejemplo más reciente es el Inventario de Liberación de Sustancias Tóxicas (Toxic Release Inventory), un requisito del gobierno estadounidense, establecido en 1986, que obligaba a todas las fábricas que emitían contaminantes atmosféricos peligrosos a informar públicamente sobre dichas emisiones cada año. De repente, todas las comunidades podían saber con precisión qué salía de las chimeneas de sus ciudades. No existía ninguna ley contra esas emisiones, ni multas, ni determinación de niveles "seguros", solo información. Pero para 1990, las emisiones se habían reducido un 40 %. Desde entonces, han seguido disminuyendo, no tanto por la indignación ciudadana como por la vergüenza corporativa. Una empresa química que figuraba en la lista de los diez mayores contaminadores redujo sus emisiones en un 90 %, solo para "salir de esa lista".

La falta de retroalimentación es una de las causas más comunes de mal funcionamiento del sistema. Agregar o restaurar información puede ser una intervención eficaz, generalmente mucho más fácil y económica que reconstruir la infraestructura física. La tragedia de los bienes comunes que está provocando el colapso de la pesca comercial mundial se produce porque no existe retroalimentación entre el estado de la población de peces y la decisión de invertir en buques pesqueros. (Contrariamente a la opinión económica, el precio del pescado no proporciona esa retroalimentación. A medida que los peces escasean y, por lo tanto, se encarecen, resulta mucho más rentable salir a pescarlos. Se trata de una retroalimentación perversa, un círculo vicioso que conduce al colapso).

Es importante que la retroalimentación faltante se restablezca en el lugar correcto y de forma convincente. Para poner otro ejemplo de tragedia de los bienes comunes, no basta con informar a todos los usuarios de un acuífero que el nivel del agua subterránea está bajando. Eso podría desencadenar una carrera hacia el abismo. Sería más efectivo establecer un precio del agua que aumente drásticamente a medida que la tasa de bombeo comience a superar la tasa de recarga.

Comentarios convincentes. Supongamos que los contribuyentes pudieran especificar en sus declaraciones de impuestos en qué servicios gubernamentales deben gastarse sus pagos. (¡Democracia radical!) Supongamos que cualquier ciudad o empresa que instale una tubería de captación de agua en un río tuviera que colocarla inmediatamente AGUAS ABAJO de su propia tubería de desagüe. Supongamos que cualquier funcionario público o privado que tomara la decisión de invertir en una central nuclear recibiera los residuos de esa central almacenados en su jardín. Supongamos (esta es una vieja) que los políticos que declaran la guerra estuvieran obligados a ir a esa guerra a luchar.

Existe una tendencia sistemática por parte de los seres humanos a eludir la responsabilidad por sus propias decisiones. Por eso hay tantos mecanismos de retroalimentación incompletos, y por eso este tipo de estrategia suele ser popular entre las masas, impopular entre los que ostentan el poder y eficaz, si se logra que estos lo permitan (o si se les elude y se consigue que suceda de todos modos).

5. Las reglas del sistema (incentivos, castigos, restricciones).

Las reglas del sistema definen su alcance, sus límites y sus grados de libertad. No matarás. Todos tienen derecho a la libertad de expresión. Los contratos deben cumplirse. El presidente cumple mandatos de cuatro años y no puede ejercer más de dos. Nueve personas en un equipo, hay que tocar todas las bases, tres strikes y estás fuera. Si te pillan robando un banco, vas a la cárcel.

Mikhail Gorbachev llegó al poder en la URSS, abrió los flujos de información ( glasnost ) y cambió las reglas económicas ( perestroika ), y miren lo que pasó.

Las constituciones son los ejemplos más sólidos de normas sociales. Las leyes físicas, como la segunda ley de la termodinámica, son reglas absolutas, independientemente de que las comprendamos o no, o de que nos gusten o no. Las leyes, los castigos, los incentivos y los acuerdos sociales informales son normas cada vez más débiles.

Para demostrar el poder de las reglas, me gusta pedirles a mis alumnos que imaginen reglas diferentes para una universidad. Supongamos que los alumnos calificaran a los profesores o entre sí. Supongamos que no hubiera títulos: uno entra a la universidad cuando quiere aprender algo y se va cuando lo ha aprendido. Supongamos que la titularidad se otorgara a los profesores según su capacidad para resolver problemas del mundo real, en lugar de publicar artículos académicos. Supongamos que una clase se calificara en grupo, en lugar de individualmente.

Al intentar imaginar reglas reestructuradas como esas y cómo sería nuestro comportamiento bajo ellas, comprendemos el poder de las reglas. Son puntos de gran influencia. El poder sobre las reglas es poder real. Por eso los grupos de presión se congregan cuando el Congreso redacta leyes, y por eso la Corte Suprema, que interpreta y define la Constitución —las reglas para redactar las reglas—, tiene incluso más poder que el Congreso. Si quieres comprender las fallas más profundas de los sistemas, presta atención a las reglas y a quién tiene poder sobre ellas.

Por eso mi intuición sistémica me alertó cuando me explicaron el nuevo sistema de comercio mundial. Es un sistema con reglas diseñadas por corporaciones, dirigido por corporaciones y para beneficio de las corporaciones. Sus reglas excluyen casi por completo cualquier retroalimentación de otros sectores de la sociedad. La mayoría de sus reuniones son a puerta cerrada, incluso para la prensa (sin flujo de información ni retroalimentación). Obliga a las naciones a entrar en círculos viciosos de competencia a la baja, luchando entre sí para debilitar las salvaguardias ambientales y sociales con el fin de atraer inversión corporativa. Es la receta perfecta para desatar círculos de éxito para los exitosos, hasta que generen enormes acumulaciones de poder y gigantescos sistemas de planificación centralizada que se autodestruirán, tal como lo hizo la Unión Soviética, y por razones sistémicas similares.

4. La capacidad de agregar, cambiar, evolucionar o autoorganizar la estructura del sistema.

Lo más asombroso que pueden hacer los sistemas vivos y algunos sistemas sociales es transformarse por completo, creando estructuras y comportamientos totalmente nuevos. En los sistemas biológicos, este poder se denomina evolución. En las economías humanas, se conoce como avance tecnológico o revolución social. En la jerga de la psicología de sistemas, se denomina autoorganización.

La autoorganización implica modificar cualquier aspecto de un sistema que se encuentre más abajo en esta lista: añadir estructuras físicas completamente nuevas, como cerebros, alas o computadoras; agregar nuevos ciclos negativos o positivos; o nuevas reglas. La capacidad de autoorganizarse es la forma más fuerte de resiliencia de un sistema. Un sistema que puede evolucionar puede sobrevivir a casi cualquier cambio, modificándose a sí mismo. El sistema inmunológico humano tiene la capacidad de desarrollar nuevas respuestas a (ciertos tipos de) agresiones que nunca antes había experimentado. El cerebro humano puede asimilar nueva información y generar pensamientos completamente nuevos.

El poder de la autoorganización parece tan maravilloso que tendemos a considerarlo misterioso, milagroso, como un regalo caído del cielo. Los economistas suelen modelar la tecnología como un regalo literal: surge de la nada, no cuesta nada y aumenta la productividad de una economía en un porcentaje constante cada año. Durante siglos, la gente ha contemplado la espectacular variedad de la naturaleza con la misma admiración. Solo un creador divino podría haber dado origen a tal creación.

Una investigación más profunda de los sistemas autoorganizados revela que el creador divino, si es que existe, no necesita producir milagros evolutivos. Simplemente tiene que escribir REGLAS DE AUTOORGANIZACIÓN maravillosamente ingeniosas. Estas reglas rigen básicamente cómo, dónde y qué puede añadir o quitar el sistema de sí mismo bajo qué condiciones. Como han demostrado cientos de modelos informáticos autoorganizados, patrones complejos y fascinantes pueden evolucionar a partir de algoritmos evolutivos bastante simples. (Esto no significa necesariamente que los algoritmos del mundo real sean simples, solo que pueden serlo). El código genético del ADN, que es la base de toda la evolución biológica, contiene solo cuatro letras diferentes, combinadas en palabras de tres letras cada una. Ese patrón, y las reglas para replicarlo y reorganizarlo, se ha mantenido constante durante unos tres mil millones de años, durante los cuales ha dado lugar a una inimaginable variedad de criaturas autoevolucionadas, tanto exitosas como fallidas.

La autoorganización es, fundamentalmente, una cuestión de materia prima evolutiva: un acervo de información altamente variable a partir del cual seleccionar posibles patrones, y un medio para la experimentación, para seleccionar y probar nuevos patrones. En la evolución biológica, la materia prima es el ADN; una fuente de variedad es la mutación espontánea, y el mecanismo de prueba es similar a la selección darwiniana puntuada. En tecnología, la materia prima es el conjunto de conocimientos que la ciencia ha acumulado y almacenado en bibliotecas y en la mente de sus profesionales. La fuente de variedad es la creatividad humana (sea lo que sea) y el mecanismo de selección puede ser lo que el mercado recompense, lo que los gobiernos y las fundaciones financien, o lo que satisfaga las necesidades humanas.

Cuando se comprende el poder de la autoorganización de los sistemas, se empieza a entender por qué los biólogos veneran la biodiversidad incluso más que los economistas la tecnología. El vasto y diverso acervo de ADN, evolucionado y acumulado a lo largo de miles de millones de años, es la fuente del potencial evolutivo, del mismo modo que las bibliotecas científicas, los laboratorios y las universidades donde se forman los científicos son la fuente del potencial tecnológico. Permitir la extinción de especies es un crimen contra el sistema, al igual que lo sería eliminar indiscriminadamente todos los ejemplares de determinadas revistas científicas o de ciertos tipos de científicos.

Lo mismo podría decirse de las culturas humanas, por supuesto, que son el depósito de repertorios de comportamiento, acumulados no a lo largo de miles de millones, sino de cientos de miles de años. Son una reserva de la que puede surgir la evolución social. Desafortunadamente, la gente aprecia el valioso potencial evolutivo de las culturas incluso menos de lo que comprende el valor de cada variación genética en las ardillas terrestres del mundo. Supongo que esto se debe a que un aspecto de casi todas las culturas es la creencia en su absoluta superioridad.

La insistencia en una sola cultura frena el aprendizaje y reduce la resiliencia. Cualquier sistema, biológico, económico o social, que se arraigue tanto que no pueda evolucionar por sí mismo, un sistema que desprecia sistemáticamente la experimentación y aniquila la materia prima de la innovación, está condenado a largo plazo en este planeta tan variable.

El punto de intervención aquí es obvio, pero impopular. Fomentar la variabilidad, la experimentación y la diversidad significa «perder el control». ¡Si florecen mil flores, puede pasar cualquier cosa! ¿Quién quiere eso? ¡Mejor optemos por lo seguro y llevemos este punto de influencia en la dirección equivocada, eliminando la diversidad biológica, cultural, social y de mercado!

3. Los objetivos del sistema.

Ahí radica la consecuencia destructiva de la diversidad que supone la búsqueda de control, lo cual demuestra por qué el objetivo de un sistema es un punto de influencia superior a su capacidad de autoorganización. Si el objetivo es someter cada vez más al mundo al control de un sistema de planificación centralizado (el imperio de Gengis Kan, el mundo islámico, la República Popular China, Walmart, Disney, etc.), entonces todo lo demás —recursos y flujos físicos, mecanismos de retroalimentación, flujos de información, incluso el comportamiento autoorganizado— se distorsionará para ajustarse a ese objetivo.

Por eso no puedo entrar en discusiones sobre si la ingeniería genética es algo "bueno" o "malo". Como toda tecnología, depende de quién la utilice y con qué objetivo. Lo único que se puede decir es que si las corporaciones la utilizan para generar productos comercializables, ese es un objetivo muy diferente, un mecanismo de selección distinto, una dirección evolutiva muy diferente a todo lo que el planeta ha visto hasta ahora.

Como han demostrado mis pequeños ejemplos de un solo bucle, la mayoría de los bucles de retroalimentación negativa dentro de los sistemas tienen sus propios objetivos: mantener el nivel del agua del baño adecuado, mantener una temperatura agradable en la habitación, mantener los inventarios en niveles suficientes, mantener suficiente agua detrás de la presa. Estos objetivos son puntos de influencia importantes para partes de los sistemas, y la mayoría de la gente lo sabe. Si quieres que la habitación esté más caliente, sabes que el termostato es el lugar donde debes intervenir. Pero existen objetivos más amplios, menos obvios y de mayor influencia: los del sistema en su conjunto.

Incluso las personas dentro de los sistemas a menudo no reconocen qué objetivo sistémico global están sirviendo. Obtener ganancias, dirían la mayoría de las corporaciones, pero eso es solo una regla, una condición necesaria para mantenerse en el juego. ¿Cuál es el sentido del juego? Crecer, aumentar la cuota de mercado, someter al mundo (clientes, proveedores, reguladores) cada vez más al control de la corporación, de modo que sus operaciones estén cada vez más protegidas de la incertidumbre. John Kenneth Galbraith reconoció ese objetivo corporativo —absorberlo todo— hace mucho tiempo. ⁵ También es el objetivo de un cáncer. De hecho, es el objetivo de toda población viva, y solo es malo cuando no está equilibrado por bucles de retroalimentación negativa de nivel superior que nunca permiten que una entidad emergente impulsada por bucles de poder controle el mundo. El objetivo de mantener el mercado competitivo debe prevalecer sobre el objetivo de cada corporación de eliminar a sus competidores (y lavar el cerebro a sus clientes y absorber a sus proveedores), al igual que en los ecosistemas, el objetivo de mantener a las poblaciones en equilibrio y evolucionar debe prevalecer sobre el objetivo de cada población de reproducirse sin límite.

Hace tiempo comenté que cambiar a los actores del sistema es una intervención de bajo nivel, siempre y cuando estos se ajusten al sistema de siempre. La excepción a esta regla se encuentra en la cúpula, donde un solo actor puede tener el poder de cambiar el objetivo del sistema. He observado con asombro cómo, solo en contadas ocasiones, un nuevo líder en una organización, desde el Dartmouth College hasta la Alemania nazi, llega, enuncia un nuevo objetivo y desvía a cientos, miles o millones de personas perfectamente inteligentes y racionales hacia una nueva dirección.

Eso fue lo que hizo Ronald Reagan, y lo vimos suceder. Poco antes de que asumiera el cargo, un presidente podía decir: «No pregunten qué puede hacer el gobierno por ustedes, sino qué pueden hacer ustedes por el gobierno», y nadie se reía. Reagan repetía una y otra vez que el objetivo no era lograr que la gente ayudara al gobierno ni que el gobierno ayudara a la gente, sino que el gobierno nos dejara en paz. Se podría argumentar, y yo lo haría, que los cambios sistémicos más amplios y el auge del poder corporativo sobre el gobierno le permitieron salirse con la suya. Pero la profunda transformación que ha experimentado el discurso público en Estados Unidos e incluso en el mundo desde la época de Reagan es testimonio del gran impacto que tiene articular, definir, repetir, defender e insistir en nuevos objetivos sistémicos.

2. La mentalidad o paradigma del que surge el sistema: sus objetivos, estructura, reglas, retrasos y parámetros.

Otro de los dichos más célebres de Jay Forrester sobre sistemas tributarios es: no importa cómo esté redactada la ley tributaria de un país. Existe una idea compartida en la sociedad sobre lo que constituye una distribución "justa" de la carga impositiva. Independientemente de lo que digan las normas, por medios lícitos o ilícitos, mediante complicaciones, fraudes, exenciones o deducciones, y constantes críticas a las reglas, los pagos de impuestos reales chocarán directamente con la idea aceptada de "justicia".

La idea compartida en la mente de la sociedad, las grandes suposiciones implícitas —implícitas porque no es necesario mencionarlas; todos ya las conocen— constituyen el paradigma de esa sociedad, o el conjunto más profundo de creencias sobre cómo funciona el mundo. Hay una diferencia entre sustantivos y verbos. El dinero mide algo real y tiene un significado real (por lo tanto, las personas que ganan menos valen literalmente menos). El crecimiento es bueno. La naturaleza es una reserva de recursos que se pueden convertir para fines humanos. La evolución se detuvo con la aparición del Homo sapiens . Uno puede «poseer» la tierra. Estas son solo algunas de las suposiciones paradigmáticas de nuestra cultura actual, todas las cuales han dejado completamente perplejas a otras culturas, que no las consideraban en absoluto obvias.

Los paradigmas son la fuente de los sistemas. De ellos, de los acuerdos sociales compartidos sobre la naturaleza de la realidad, surgen los objetivos del sistema, los flujos de información, las retroalimentaciones, los recursos, los flujos y todo lo demás relacionado con los sistemas. Nadie lo ha expresado mejor que Ralph Waldo Emerson:

"Cada nación y cada hombre se rodean instantáneamente de un aparato material que se corresponde exactamente con... su estado de pensamiento. Observen cómo cada verdad y cada error, cada pensamiento de la mente de algún hombre, se reviste de sociedades, casas, ciudades, lenguaje, ceremonias, periódicos. Observen las ideas de hoy en día… vean cómo la madera, el ladrillo, la cal y la piedra se han adaptado a la forma conveniente, obedientes a la idea dominante que reina en la mente de muchas personas… De ello se deduce, por supuesto, que la menor expansión de las ideas… provocaría los cambios más notables en las cosas externas". ⁶

Los antiguos egipcios construyeron pirámides porque creían en la vida después de la muerte. Nosotros construimos rascacielos porque creemos que el espacio en el centro de las ciudades es enormemente valioso (excepto los espacios degradados, a menudo cerca de los rascacielos, que consideramos inútiles). Ya sea Copérnico y Kepler demostrando que la Tierra no es el centro del universo, Einstein planteando la hipótesis de que la materia y la energía son intercambiables, o Adam Smith postulando que las acciones egoístas de los individuos en los mercados se acumulan maravillosamente para el bien común, quienes han logrado intervenir en los sistemas a nivel de paradigma han alcanzado un punto de inflexión que los transforma por completo.

Podría decirse que los paradigmas son más difíciles de cambiar que cualquier otro aspecto de un sistema, y ​​por lo tanto, este elemento debería estar al final de la lista, no en segundo lugar. Pero el proceso de cambio de paradigma no es físico, costoso ni lento. En un individuo, puede ocurrir en un instante. Basta con un cambio de perspectiva, una revelación, una nueva forma de ver las cosas. Las sociedades enteras son otra historia: se resisten a los desafíos a su paradigma con más ahínco que a cualquier otra cosa.

¿Cómo se cambian los paradigmas? Thomas Kuhn, autor del libro fundamental sobre los grandes cambios de paradigma en la ciencia7, tiene mucho que decir al respecto. En resumen, se trata de señalar constantemente las anomalías y los fallos del antiguo paradigma, de defenderlo con firmeza y seguridad, e incorporar a personas con el nuevo paradigma a puestos de visibilidad pública y poder. No se pierde el tiempo con reaccionarios; en cambio, se trabaja con agentes de cambio activos y con la amplia comunidad de personas de mente abierta.

Los expertos en sistemas dirían que se cambian los paradigmas modelando un sistema, lo que te sitúa fuera de él y te obliga a verlo en su totalidad. Decimos esto porque nuestros propios paradigmas han cambiado de esa manera.

1. El poder de trascender paradigmas.

Aún existe un punto de influencia aún mayor que el cambio de paradigma. Se trata de mantenerse desapegado del ámbito de los paradigmas, de ser flexible, de comprender que NINGÚN paradigma es "verdadero", que cada uno, incluso aquel que moldea nuestra propia visión del mundo, es una comprensión tremendamente limitada de un universo inmenso y asombroso que trasciende la comprensión humana. Se trata de comprender visceralmente la existencia de paradigmas, de darse cuenta de que eso mismo es un paradigma, y ​​de considerar esa comprensión como tremendamente divertida. Se trata de entregarse al No Saber, a lo que los budistas llaman iluminación.

Quienes se aferran a los paradigmas (es decir, casi todos nosotros) contemplan la posibilidad de que todo lo que creen sea un disparate y se lanzan de cabeza en dirección contraria. Sin duda, no hay poder, ni control, ni comprensión, ni siquiera razón de ser, y mucho menos de actuar, en la idea o la experiencia de que no existe certeza en ninguna cosmovisión. Pero, de hecho, todo aquel que ha contemplado esa idea, aunque sea por un instante o durante toda su vida, la ha encontrado como la base de un empoderamiento radical. Si ningún paradigma es el correcto, puedes elegir el que te ayude a alcanzar tu propósito. Si no tienes ni idea de dónde encontrar un propósito, puedes escuchar al universo (o invocar a tu deidad favorita) y hacer su voluntad, que probablemente esté mucho mejor informada que la tuya.

Es en este espacio de dominio sobre los paradigmas donde las personas se liberan de las adicciones, viven en constante alegría, derriban imperios, son encarceladas, quemadas en la hoguera, crucificadas o fusiladas, y tienen un impacto que perdura durante milenios.

Una última advertencia

De lo sublime a lo ridículo, de la iluminación a las advertencias. Hay mucho que decir para calificar esta lista. Es provisional y su orden es ambiguo. Existen excepciones para cada elemento que pueden modificar su posición en el orden de influencia. El hecho de que la lista haya estado presente en mi subconsciente durante años no me ha convertido en una supermujer. Cuanto mayor sea el punto de influencia, más se resistirá el sistema a cambiarlo; por eso las sociedades tienen que eliminar a los seres verdaderamente iluminados.

Los puntos de influencia mágicos no son fáciles de alcanzar, incluso si sabemos dónde están y en qué dirección impulsarlos. No hay atajos para dominar un concepto. Hay que esforzarse mucho, ya sea analizando rigurosamente un sistema o despojándose con rigor de los propios paradigmas y entregándose a la humildad del desconocimiento. Al final, parece que dominar un concepto tiene menos que ver con impulsar puntos de influencia que con soltar estratégicamente, con profunda intensidad y con valentía.

1. JW Forrester, Dinámica mundial , Portland, OR, Productivity Press, 1971

2. JW Forrester, Dinámica urbana , Portland, OR, Productivity Press, 1969.

3. Gracias a David Holmstrom de Santiago de Chile.

4. Como ejemplo, véase el modelo de Dennis Meadows sobre las fluctuaciones de los precios de las materias primas: DL Meadows, Dynamics of Commodity Production Cycles , Portland, OR, 1970.

5. John Kenneth Galbraith, El nuevo estado industrial , 1967.

6. Ralph Waldo Emerson, “La guerra” (conferencia pronunciada en Boston, marzo de 1838). Reimpreso en Obras completas de Emerson , vol. XI, Boston, Houghton, Mifflin & Co., 1887, pág. 177.

7. Thomas Kuhn, La estructura de las revoluciones científicas , Chicago, University of Chicago Press, 1962.

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